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十问任正非:别给华为戴成熟的帽子 ag恒峰娱乐影视我们还是少年

时间:2018-10-22 03:23:17 作者: 来源:本站 点击:次 【收藏到QQ书签

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  6月16日,华为总裁任正非终于向抱怨已久的中国媒体给了第一次集体采访的机会。此前,任正非曾至少两次接受过海外媒体的集体采访,最近一次是5月份在英国,但对中国媒体始终没有开放采访机会。这天,10多家媒体是以一次“小范围的管理研讨”。名义被请到华为总部。

  问题一:你经常讲华为管理问题上的不足,但在媒体心目中,管理还是华为的法宝,支撑华为发展到现在的规模。您认为华为管理的特色是什么?或者说,您认为华为管理的优劣势是什么?

  任正非:你没注意到我今天讲演的主题,是在批判不要片面地理解“蓝血十杰”,我们要避免管理者的孤芳自赏,自我膨胀,管理之神要向经营之神迈进,经营之神的价值观就是以客户为中心,管理的目的就是多产粮食。

  “经营之神”的目标是为客户产生价值,客户才会从口袋里拿出钱来。我们一定要把所有的改进对准为客户服务,哪个部门报告说他们哪里做得怎么好,我要问粮食有没有增产,如果粮食没有增产,怎么能说做得好呢?我们的内部管理从混乱走向有序,不管走向哪一点,都是要赚钱。我担心我们的管理若陷入了孤芳自赏,结果就会是呆滞。

  问题二:关于管理华为到现在为止还在不断向西方公司学习,因为西方公司确实在管理上建立了范本,且不说IBM、埃森哲,美国人发明了福特生产法、日本人发明了丰田生产法。他们是流程和方法。从业绩来看,华为目前是第一了,华为有没有可能在五年、十年之后总结出一套可供同行学习的方法论?

  任正非:其实我们总结的方法来自于中国五千年的文明,也来自共产党文化。五千年文明讲“童叟无欺”,就是以客户为中心;共产党讲“为人民服务”,也是以客户为中心。我们为客户服务,我想赚你的钱,就要为你服务好。客户是送钱给你的,送你钱的人你为什么不对他好呢?其实我们就这点价值,没有其他东西。

  1996年,中关村四通公司的一位名叫李玉琢的副总裁打算跳槽到华为,四通总裁段永基问,“你准备到哪里去呢?”李玉琢说,“是去华为。”段永基惊诧地说,“华为?没听说过,没什么名气吧?”。

  正是这家没什么名气的公司。2012年全球销售收入预计达到2202亿人民币,同比增长8%。净利润为154亿人民币,同比增长33%。这家公司的缔造者就是被称为通信教父的任正非。

  1944年,任正非出生于贵州安顺地区镇宁县一个贫困山区的小村庄,兄妹七个,加父母共九人。全靠父、母微薄的工资来生活,毫无其他来源。

  任正非的青少年时代在极度贫寒中度过。据任正非在《我的爸爸妈妈》一文中回忆,家里几个人合用一条棉被,在地坑里做饭,贫困的景象连后来来抄家的造反派都目瞪口呆。任正非在家时没穿过衬衣,即便是夏天也穿厚外衣。

  饥荒给上高中的任正非留下了难忘的印象,当时最大的困难就是饥饿,每天饥肠辘辘无心读书,理想就是能吃一个白面馒头。高考前的三个月,母亲每天早晨额外给他一个小玉米饼,支撑他考上了大学。

  这种经历锻炼了任正非务实节俭的作风,很多人对任正非的第一印象是平易近人,没有架子。任正非当年常常和员工一起加班,打地铺睡办公室,穿发皱的衬衣,常被人误认为是老工人。任正非在听员工的大合唱时会被感染得泪流满面,回忆起艰辛困苦的创业岁月时也会热泪盈眶。

  任正非的女儿孟晚舟这样评价自己的父亲,他在工作中是CEO,在家里是父亲。他曾经是一个慈父,我妈妈才是严母。在创办华为后,可能是管理一家企业对他个性要求很高,他现在成了一个严父,我妈妈变成了慈母。现在有些事我们都是先跟我妈说, 让她去做我爸的工作。我现在能见到他的时间不多。除了每个月最后一周是公司工作例会,他在那一周会回到深圳,其它时间他都在外面出差见客户。

  当然,光靠节俭任正非和华为很可能并不会走得太远。业内公认,任对企业管理的创新,对市场战略的把握,对智力价值的承认都堪称开创了中国民营企业的先河。任正非在起步之初,依靠“农村包围城市”的策略,从一些偏远的城镇电信局突破,迅速抢去了一块大公司们还没有来得及顾及的“蛋糕”。

  随之,华为与跨国公司们的正面战争便爆发了。由“农村”而进入“城市”,华为遭遇了强大的竞争,很多中心城市和发达省份的电信部门不信任华为的产品。便是在这时,任正非想出了一个外国同行做梦也不会想到的方法:他游说各地电信局,由华为与电信职工集资成立合资企业。

  任正非与电信局成立合资公司的尝试最早开始于1993年。当时华为资金紧张,银行又不给予民营科技企业贷款,任正非便说服17个省市级电信局合资成立了一家名叫莫贝克的公司,后者出资3 900万元,任正非承诺每年给予33%的高额回报。正是着这种合资模式让华为逐渐做大。

  但即使在后来华为做大的很多年里,任正非都一直拒绝接受任何采访,屏蔽了自己与传媒界的任何关系。而在电信行业,无论是省部级官员还是一个小县城里的局长,只要是能够给华为带来业务的,他都来者不拒,亲自接待。他说,“我只见给我市场的人,因为他们是我的衣食父母。”

  在华为的一份内部文件中,任正非如此阐述他的策略:“通过建立利益共同体,达到巩固市场、拓展市场和占领市场之目的。利益关系代替买卖关系;以企业经营方式代替办事处直销方式;利用排他性,阻击竞争对手进入;以长远市场目标代替近期目标”。

  任正非跟同时代的企业家相比,他的超人之处是,在从事不无争议的原始积累的同时,他也正在进行一场坚决的自我救赎。任正非聘用中国人民大学教授吴春波等人为华为起草一个企业战略规划。它参照当时的《香港基本法》,很有想象力地被命名为《华为基本法》。它被认为是改革开放以来,中国企业制定的第一部企业管理大纲。

  《华为基本法》确定了两条十分惊世骇俗的原则,一是实行员工持股制度,作为企业的创始人,任正非大量稀释自己所拥有的股份。据他自己透露,“我在公司中占的股份微乎其微,只有1%左右。”二是在技术开发上近乎偏执地持续投入,任正非坚持将每年销售收入的10%用于科研开发,这在中国著名企业中是一个无人可及、无人敢及的高比例。

  正是这些原则使得默默无闻的华为蜕变成一家前程远大的中国公司。思科CEO钱伯斯在中国直言不讳地表示,华为将是思科全球性的噩梦。从2004年与思科的庭外和解到发展成全球第二大电信设备商。华为早已成为了中国高科技企业的代表,任正非也登上了美国时代杂志。

  但荣誉接踵而来的同时,华为的企业文化却饱受诟病,除了被广泛关注的员工猝死以外,华为的副总李玉琢在离职时说的一段话让人印象深刻:“任正非是一个非常忘我的工作狂,事业远远重于家庭。但是我想,他可以做到的,不能要求别人也和他一样呀。在我看来,健康永远是第一位的,不要家庭、不要健康的社会是危险的。”

  任正非在一段自评里表示:我个人与任何政府官员没有任何私交关系,没有密切的工作伙伴;与中国任何企业家我没有往来,除了联想的柳传志、万科的王石,在20年中有过两次交往外;也没有与任何媒体任何记者有交往。我个人的私人生活很痛苦,非常寂寞,找不到人一起玩。

  或许这就是乔布斯式人物的最共归宿,天生的性格缺陷让他们无法和这个社会“相处融洽”。却因为对知识的尊重和对事业的执着成为传奇。

  时代变化太快,流程管理都是僵化的,要跟上时代变化。找到一种模式,普适是不可能的。华为实现流程化后,就像一条蛇,蛇头不断随需求摆动,身子每个关节都用流程连接好了。蛇头转过来后,组织管理就能跟得上变化;如果没有流程化,蛇头转过去,后面就断了,为了修复这个断节,成本会很高。流程化就是简化管理,简化服务与成本。

  我们是为客户服务,为客户奋斗,去赚客户口袋里的钱。所以华为没有独特的文化,没有超越中国五千年的基础文化。将这种文化精神付诸实施,比如“艰苦奋斗”、“冲锋在前”、“不让雷锋穿破袜子”等。

  问题三:关于技术,您之前讲话说到,华为技术专利都是最追随性的技术,而大的技术革命都是原创性引发的,那华为怎么成为技术革命时代的弄潮儿呢?

  任正非:“弄潮儿”只是为了表示一个决心。我们不是科学公司,总体还是一个技术公司、工程公司。我们也要在这个时代里不甘落后,不是说真能够引领世界,而是说了一个大话。因此,能不能做时代“弄潮儿”,如何做?是另外一回事,这是我们在精神上说一句大话。

  问题四:现在比较流行说新技术或商业模式出来之后,会对传统的一些生产方式产生颠覆式的效果,最明显被大家举例最多的就是苹果诺基亚的颠覆,包括新的数码技术对柯达数码的颠覆。您的观点是说没有改变社会本质,你如何理解这些公司这么快的速度死亡?

  任正非:首先我认为这个时代将来最大的颠覆,是石墨烯时代颠覆硅时代,但是颠覆需要有继承性发展,在硅时代的成功佼佼者最有希望成为石墨烯时代中的佼佼者。因为现在芯片有极限宽度,硅的极限是七纳米,已经临近边界了,石墨已经可是技术革命前沿边了。但边沿机会还是硅时代的领先公司。不可能完全凭空出来一个小公司,然后就领导了时代脉搏,而且石墨烯这个新技术在世界上的发展也不是小公司能做到的。

  诺基亚所犯的错误是还停留在工业时代,工业时代讲究的是成本和质量,世界上能唯一还用二十年的手机就是诺基亚的手机。因为它忘却了,这个时代苹果所推动的移动互联网时代的进步,这点不等于别人颠覆了它,而是它自己颠覆了自己。还有关于数码相机的颠覆,数码相机就是柯达发明的,但它在机会上重视不够,也不是别人颠覆了它,还是它自己的。

  问题五:近二十年来,依靠激励机制和管理流程华为取得了高速发展,但当前行业面临很多挑战,包括全球经济放缓,互联网思维冲击,以及很多90后员工进入公司等等。包括联想的柳传志也说过,现在的员工对发动机文化不感兴趣。请问华为如何对新员工保持激励?号召他们跟向您这样的60、70后的员工一起奋斗?

  任正非:其实我们面临的现实,人才也在流失。哪个企业说要IPO,我们的人也会往那儿跑,我们也抵挡不住互联网企业招我们的人。我们常常也是无奈。而我们做的是大平台,不可能激励少数人,需要激励的是十五万人,如果十五万人的待遇都提得很高,就要客户给很多钱,谁愿意给?

  我们为什么要长期坚持艰苦奋斗?我和你们在一起交流,喝咖啡不用付钱,但若是我一个人坐在这里喝咖啡,是需要自己付费的。因为客户不可能出钱让你去打高尔夫,那他不如自己去打。所以客户出钱,就是让你要艰苦点,好好干。

  我们把价值观分开,没有你们想象中那么好的激励机制能留下人。第一类,华为最聪明、最优秀的人,认为自己的个体价值很高,可以投身到另外的领域;第二类,还有一种员工很聪明,能力也很强,认为外面的公司能够有更大的平台,他们发挥更大的作用,我们也挡不住流失。第三类,华为早期留下的员工都是“傻瓜”,不“傻”怎么会留下来,慢慢爬到这么高位置?因为相信我们,跟着傻乎乎走到现在。为什么我们是傻瓜也成功了?因为我们向西方学习形成了一个大平台,大平台弥补了我们的笨拙。一两个人在前面作战,但后方有几百人、数千人在提供支持,让前面的“傻瓜”看起来就不傻了。我们现在的政策还是希望把优秀人才进引来,常常也是不知如何办为好。

  任正非:你要吃饭,就得做工。所以90后也总会有人会留下来的,总是有人要吃饭的。如果互联网公司能容纳13亿员工,那我们公司肯定就不存在了。但总是能留下一点。

  任正非:第一,我们是中国企业,拥护共产党、热爱祖国是基线。第二,中方员工出国,一定要遵守所在国的法律和道德规则。我们公司有一个法律遵从委员会,还有一个民主选举的道德遵从委员会,来控制员工在国外的行为。外籍员工也要遵守,至少要理解中国。

  但是在经济化模式上,我们是全球化公司,全世界谁能干,谁就领导公司整体。我们在欧洲、俄罗斯、日本……有几十个能力中心,这些科学家是领导全世界的。所以我们的组织模式就是一个中国公司,但经营模式已经逐级走向全球化了。

  我们是分层、分权的管理方式,每层管理各有各的责任,而不是采取集权性的控制方式。让基层更有责任和权力这个改革可能需要十年左右的时间才能基本完成,说到要做到,十年都不容易。我们现在还处于很朦胧的状态,所以现在要掌握基层动态的难度还更大。太难了,我也不知道该怎么做。

  问题八:2005年我去过华为巴西圣保罗分公司,墙上一段话让我印象深刻:“资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源,唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化为物质的,物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。”当时强调的是创新,现在突出强调的是管理,我想问的是,管理和创新的关系是什么?华为现在是不是大到希望通过管理推动创新?

  任正非:第一,“资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。”这句线年,我和外经贸部西亚非洲司长石畏山、王汉江在联合国批准伊拉克石油换粮食时,在迪拜转机,飞机降落时,他们说下面是一个中东的香港,我不相信,怎么可能在沙漠里建一个香港呢。当时迪拜还是很破落的,不像今天这么好,但迪拜这个国家重视文化建设,国王把孩子们一批批送到欧美学习后再回来,提高整个社会文化素质水平。同时制定各种先进的制度及规划,吸引世界的投资。当时我震撼很大,迪拜一滴石油都没有,所以要创造一个环境,这句话的来源是这样。华为公司也是一无所有,只能靠自己,和迪拜的精神是一样的。

  第二,创新和管理之间不是要强调什么关系,我们强调管理,实际是西方管理没有在华为落地。我们花了十数亿买来的管理,现在去重新读序论,提出了“云、雨、沟”的概念。“九龙戏水”,表彰蓝血十杰,其实希望水要汇流,不要分流。我们走到今天,其实还是账实不相符,对前端服务、控制也不清楚,主要解决这个问题。但又担心他们过度管理,走向迷途。“蓝血十杰”造就了美国,也拖累了美国一部分企业。

  问题九:华为在收入规模上是最大的设备商,企业管理和文化管理与腾讯都有相同点,都会以客户的实际需求为导向,您提到互联网思维,当下很多行业都在引入互联网思维,您如何看待这种浮躁的现象?

  任正非:互联网思维也不是浮躁。对我们公司而言,要通过互联网思维,使自己内部的电子平台结构调整好。与爱立信对比,爱立信管理一万人,而我们是三万人,多出两万人,就多了三十亿美金的消耗。如果我们通过管理改进,这两年就可以节约出两万人去上战场有改善为客户的服务。我们改革就是坚持端到端。互联网时代被认为是网络公司,有可能是一种误解,因为真正的互联网时代是网络支持和工具改变了实业。我们也并没有批判社会上的互联网,是应对我们内部的浮躁情绪,仅此而已。

  创新必须为客户创造价值,否则创新是有害的。我们公司还是重视整个结构机制,不完全是技术创新,因为创新必须为客户创造价值。

  问题十:20多年华为从一个孩子长成了非常有影响力的少年,在发展历程中,华为是如何成长的,在成长中始终保持活力的最大秘籍是什么?

  任正非:共产党的口号是“共产党员冲锋在前,吃苦在后”。我们其实也是这样,人人都在往前冲,越冲越年轻。现在互联网时代,我们有这么多种西方的表格,拿表格去实践,半年就明白了,再拿一张表格,实践半年又明白了。这样年青人有许多优势。在公司内部会议上,很多高级干部站起来说,我才三十九岁,不到四十岁,可不要给我戴“老干部”的帽子。我认为这就是青春活力。所以你们不要给华为戴成熟的帽子,我们还是少年,挑不起重担。成年人可以挑100斤,少年还不可以。

  人们将1984年称为中国现代公司的元年,这是跟这年诞生的诸多公司有关系的。你把万科、联想、海尔、上海大众、健力宝风云驰骋的企业联系起来,不会发现它们都诞生在1984年前后。而在这一年和以后的数年,还诞生了很多当时微不足道,日后却各领风骚的公司,比如有像华为(1987)、TCL(1981)、海信(1969)等等这样的企业。

  邓小平南巡包括深圳等地的示范效应,在1984年发酵。无数胸怀野心的青年人如孔雀东南飞,纷纷奔赴此地。中共中央也作出重要决定,宣布“向外国投资者开放14个沿海城市和海南岛”。我们环顾整个80年代以及90年代,在中国,诞生的创业公司可用不计其数来形容,但现在仍能让我们看到的却少之又少。然而也有一些“生命力”极强的创业公司,至今仍在影响着我们的生活,他们也随着国际化的大潮,行走在中国以及全球。

  华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商,2013全年实现销售收入人民币239,025百万元,同比增长8.5%。从最初的几十人团队到15万大军,如今,作为全球领先的信息与通信解决方案供应商,华为已经有实力超过爱立信成为全球通信产业龙头。华为的营收,7成来自海外,比联想集团的4.2成要高,全球超过20亿人每天使用华为的设备通信,也就是说,全世界有三分之一的人口在使用华为的服务。它的技术研发能力,也超越一般人对中国企业的想像。华为拥有3万项专利技术,其中有4成是国际标准组织或欧美国家的专利……

  本期《商业传奇》开始,我们将以1987年创立的华为公司作为开篇,走近中国这片土地上那些具有独创精神的公司,创业、独创、探索将是他们的标签。我们将关注其在商业路上的探索,力图更为全面立体的呈现其在商业模式、管理哲学、经营策略等各方面的探索,以飨读者。华为,是一家百分之百的民营企业,是《财富》世界500强企业中唯一一家没上市的公司,也是一家低调的大公司。它的《华为基本法》曾让外界震惊,其史无前例的奖酬分红制度、CEO轮值等管理模式可谓是创国内企业之先河,为什么我们需要了解华为?因为任正非在二十多年的时间里,创造了全球企业都未曾有的历史。任正非、不上市、国际化、股权激励、轮值CEO……已经成为外界认识华为的标签。在此之外,华为究竟有多厉害?为何曾有人说“世界都怕他”?这样的一段评论或许能够让你明白:如果没有它,西伯利亚的居民就收不到信号,非洲乞力马扎罗火山的登山客无法找人求救,就连你到巴黎、伦敦、悉尼等地,一下飞机接通的信号,背后都是华为的基站在提供服务。8千米以上喜马拉雅山的珠峰,零下40℃的北极、南极以及穷苦的非洲大地,都见得到华为的足迹。

  华为公司1988年成立于深圳,是一家通讯设备供应商。零起步的华为无论是资金还是竞争实力都无法与对手在大、中城市参与竞争。但华为公司的创始人任正非看到:县城以及农村更广阔的市场是国外厂商尚未涉足的领域,这为华为带来了机会。华为认为:以农村为突破口有两个非常明显的好处:首先,小县城和农村发展通讯设备行业门槛低,承受风险小。其次,农村对于产品的技术和质量要求不高,也不是很关注品牌,而是更加注重实用。1992年,华为开始研发并推出农村数字交换解决方案。农村包围城市的战役正式打响。很快,华为培养起一支精良的营销队伍,成长起来一个研发团队。

  由“农村”而进入“城市”,华为遭遇了强大的竞争,很多中心城市和发达省份的电信部门不信任华为的产品。针对这样的特点,任正非想出了外国同行做梦也不会想到的方法:他游说各地电信局,由华为与电信职工集资成立合资企业。任正非与电信局成立合资公司的尝试最早开始于1993年。当时华为资金紧张,银行又不给予民营科技企业贷款,任正非便说服17个省市级电信局合资成立了一家名叫莫贝克的公司,后者出资3 900万元,任正非承诺每年给予33%的高额回报。正是着这种合资模式让华为逐渐做大。在1995年,公司销售额达15亿人民币。随着自有资金实力不断增强,华为发动城市战的资本逐渐积累完成。至此华为正式将市场目标转移到中国主要城市。任正非在起步之初,依靠“农村包围城市”的策略,从一些偏远的城镇电信局突破,迅速抢去了一块大公司们还没有来得及顾及的“蛋糕”。

  1996到2000年,通讯设备行业经历高速增长,但之后进入长达两年的衰退转型期。1998年,华为与IBM公司合作了“IT战略规划”项目,以此为基础,规划了华为未来3-5年需要开展的业务变革和IT项目。也真是通过此次IT战略规划,华为坚定使公司各项工作与国际接轨、管理水平达到国际标准、市场营销国际化,真正地走上了可持续的管理型成功之路。

  期间先后在光网络、企业网络、互联网技术领域和移动企业网领域进行并购,并剥离大量工厂以及光纤、线缆等业务。通过剥离和合并,华为完成战略转型和融资,继续开动国际化高速发展列车。思科CEO钱伯斯在中国曾直言不讳地表示,华为将是思科全球性的噩梦。在这一阶段,2004年与思科的官司庭外和解,发展成全球第二大电信设备商,华为成为了中国高科技企业的代表,任正非也登上了美国时代杂志。

  在国内,业界素有“华为是狼,中兴为牛”一说。狼要吃肉,牛要吃草,看似不相冲突,但1996年首次交锋以来,双方狼牙对牛角、针尖对麦芒,激烈混战了整整15年。如今,华为在国际上占据了一席之地,但几乎与华为同时代发展的国内公司中兴却在华为激进之时,走向了下坡路。华为,到底有多厉害?

  1944年,任正非出生于贵州安顺地区镇宁县一个贫困山区的小村庄,兄妹七个,其青少年时代在极度贫寒中度过。如今,作为华为的创始人和精神领袖,任正非领导的华为已经成为中国高科技企业的标杆。2012年,任正非因年终奖发放125亿让外界轰动,却屡因工作强度问题受质疑。他曾在媒体面前十分神秘,异常低调,最初基本接受记者采访,也不在电视台露面。他每天驾私家车上班,边开车边听四十分钟的外语;身患多种疾病,国内外出差很少带秘书,周末自己拖着行李箱,抱着书在世界各地机场出没;他在一段自评中表示,我个人的私人生活很痛苦,非常寂寞,找不到人一起玩。

  任正非曾说:“华为成功的奥秘,就是我们很好地应用了‘热力学第二定律’和耗散结构理论,不断地加温,又不断地耗散,只有这样,华为才能保持20多年的战斗力。”评论分析,在任正非的文章与讲话中,很少能看到他有多少对华为的自豪感和满意度,你感受到的大多是焦虑、忧虑与自我批判。

  华为从一家默默无闻的小创业公司一跃成为热门的大企业,让外界对其充满好奇。一方面是因为其创始人任正非的低调作风,一方面是外界流传的其内部企业文化。低调、任正非、不上市、国际化、股权激励、轮值CEO……这些关键词已然成为外界对华为的认知标签。

  90年代初期,视察过华为的上级领导都称赞华为企业文化好,干部员工也常把企业文化挂在嘴上,但到底企业文化是什么,谁也说不清。于是,任正非就指派一位副总监与中国人民大学的几位教授联系,梳理华为的文化,总结成功经验。1996年初开始,华为开展了“华为基本法”的起草活动。“华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验,确定了华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策。以“华为基本法”为里程碑,华为继续吸收了包括IBM等公司在内的管理工具,形成了均衡管理的思想,完成了公司的蜕变。简言之,“华为基本法”实际是根据任正非管理思维的一种集中梳理。至今,其背后思想一直为外人所称道和学习。更为重要的是,《华为基本法》确定了两条十分惊世骇俗的原则,一是实行员工持股制度,作为企业的创始人,任正非大量稀释自己所拥有的股份。据他自己透露,“我在公司中占的股份微乎其微,只有1%左右。”二是在技术开发上近乎偏执地持续投入,任正非坚持将每年销售收入的10%用于科研开发,这在中国著名企业中是一个无人可及、无人敢及的高比例。

  华为的成功,有人归诸于中国政府支持。实际上,最支持任正非的是华为的15万员工。因为任正非用了中国企业中史无前例的员工持股制度:98.6%的股票归员工所有,任正非本人所持有股票只占1.4%,这无疑造就了华为式管理的向心力,能够激励员工的工作热情。 华为这个“部队”敢冲、敢拼,就在于华为有7万名把自己当老板的员工。

  或许是受早年贫苦生活经历影响,任正非在企业管理中一直坚持利益共享:一块饼大家分,“要活大家一起活”。他说,“我们家每餐实行严格分饭制,控制所有人欲望的配给制,保证人人都能活下来。不这样,总会有一两个弟妹活不到今天。”任正非回忆,即使每天要辛苦工作十几个小时养活一家人的父母,或是年幼的弟妹,从来也不会多吃一口。在华为,“你拼命的程度,直接反映在薪资收入上”,“能者多劳,多劳者多得”,这是华为的重要企业精神。一个外派非洲的基础工程师如果能帮公司服务好客户,争取到一张订单,年终获得的配股额度、股利,以及年终奖金总额,会比一个坐在办公室、但绩效未达标的高级主管还要高。

  在管理变革中,任正非虽然大量导入了IBM、GE、惠普等西方公司的管理制度,却对华尔街的金融体系非常不以为然。在他眼中,搞金融的人光靠数字游戏就能赚进大笔财富,真正卷起袖子苦干的人却只能赚取微薄的工资,这是全世界最不合理的事,所以如今他依然坚持不让华为上市,而是选择把利润分享给员工。任正非认为,西方市场资本的“贪婪”本质会伤害到华为的长期发展前景。他表示,“我们都听过传统经济学中的大量理论,这些理论都宣称股东具备长远视野,他们不会追求短期利益,并且会在未来做出十分合理、有据可循的投资。但事实上,股东是贪婪的。他们希望尽早榨干公司的每一滴利润。”

  在华为,实行独特的轮值CEO制度。每一个轮值CEO在独立执政期间,完全是公司的一把手,如今他们已有了很大的独立承担能力。相较于传统接班,该制度不把公司交给一个人,而是交给一个团队。此外,考虑到人对干部认识的偏好,华为实施轮值CEO制度以来,干部要集体评议,没有流失多少干部,公司利润也一直在增长,而且比预期还要好。

  针对中国品牌在国际主要发达市场,如美国、英国等等,政治因素一直成为其发展的桎梏,而这也是华为难以完全彻底国际化的因素之一。美方禁止网络服务使用华为制造的设备,并提出两个所谓的理由:一是任正非早期的军方背景,二是华为与中国政府有着千丝万缕的联系。

  华为在美国市场频频受挫,其在美国发展的计划遭到其千方百计的阻挠。斯诺登爆出美国国家安全局(NSA)监控华为公司之后,华为与美国市场之关系再次被关注。华为方面表示,自从上世纪90年代,华为就检测出美国方面有人在监视华为,但华为并不知道这是来自美国政府的监控。任正非认为,美国将来会对华为打开大门,但仍需很长时间。“想要让美国承认华为是一家‘诚实’、且拥有正面形象的公司,还得等10-20年时间,我们可能才有机会。”然而,对于欧洲市场,任正非信心满满,他希望未来几年人们能把华为视为一家欧洲公司。个人认为,他们更多出于贸易保护的考量,并非官方宣称的由于国家安全的原因。

  曾经,华为与任正非荣誉接踵而来的同时,华为的企业文化却饱受诟病,除了被广泛关注的员工猝死、自杀以外,华为的副总李玉琢在离职时说的一段话让人印象深刻:“任正非是一个非常忘我的工作狂,事业远远重于家庭。但是我想,他可以做到的,不能要求别人也和他一样呀。在我看来,健康永远是第一位的,不要家庭、不要健康的社会是危险的。”

  当一个具有狼性的新兴品牌进入发达国家市场时,常常会在当地市场面临不理解、猜疑甚至攻击等多种心理,这是华为品牌国际化的一大障碍。由于长时间强调“狼性文化”,这种“狼性”被深深地印在华为品牌的所有利益相关方的心智中,包括员工、客户、竞争对手和政府等,而这也影响了华为在品牌方面的构建。分析认为,不管华为如何进行品牌再定位,如何进行更广泛的营销传播,华为给利益相关方的品牌形象总是“土狼”、“消灭对手”、“员工自杀”、“心理极端”等负面词汇。此外,有分析认为,华为的问题还在于把媒体看成宣传的工具,而非沟通和管理品牌利益相关方的系统。

  尽管华为在发展中存在的问题为外界所诟病,但是任正非依然强悍地推崇狼性文化和军事化管理,把市场竞争看成你死我活的较量。不过,在此严苛下,任正非更强调开放、包容和适度。任正非推崇灰度哲学,信奉“合二为一”,而不是黑白不两立的“一分为二”;正是在灰度理论的支配下,任正非强调开放与妥协,反对“斗争哲学”,崇尚合作精神与建设性,这一点无疑与毛泽东的思想理论是有区别的。比如,《亮剑》这部电视剧,则让任正非悟出的是:将军是战场上打出来的,但有缺点有个性的战士却是未来将军的种子,当领导的一定要学会包容和欣赏……

  在华为20多年来的主要文件中,“创新”一词是被提到得最少的词汇,华为也从来没有把“创新”,尤其是管理创新上升到企业的核心竞争力的高度,“任何创新都是必须支付变革成本的,总成本大于总贡献的创新是有害于公司的。而且公司已经积累了这么多管理程序,随意的创新是对过去投入的浪费”。

  任正非说:“未来公司需要什么样的干部,我认为未来公司需要的管理干部是对市场有深刻体验和宽文化背景的人,宽文化背景怎么理解,大杂烩,什么都懂一点。要成为高级干部都要有宽文化背景,干部要进行必要的循环,这是宽文化学习的好机会。”什么是任正非定义中的“大杂烩”?历史、哲学、军事、天文地理、古今中外……这是他20多年来的一贯倡导,不仅对中高级干部这么要求,甚至在10多年前的秘书工作会议上,也这样要求公司的秘书们。读的书多了,杂了,文化背景深厚了,同时在实践中又时常面对和处理各种复杂情形,一般来说,一个人的思维方式就会变得系统多元,而不是简单和机械,不是形而上的黑白分明。领导者最可贵的就是灰度思维。

  华为成功的关键有两项:员工关系、客户关系。华为不只把员工与公司的利益绑在一起,就连客户也成为其生命共同体。华为强调“以客户为中心”,其高管认为,“华为做为一家百分之百的民营企业,26年来生存不是靠政府,不是靠银行,客户才是我们的衣食父母,”“当客户只能赚一块钱的时候,肯定无法分给你一块五,他若能赚五块钱,你才有机会分到两块甚至三块”。

  在华为,明文严禁讨好上司,机场接机也不行。“你们脑袋要对着客户,屁股要对着领导”,这是任正非反复不断对底下人说的话。他认为,大部分公司会腐败,就是因为员工把力气花在讨好主管,而非思考客户需求。因此,他明文禁止上司接受下属招待,就连开车到机场接机都会被他痛骂一顿:“客户才是你的衣食父母,你应该把时间力气放在客户身上!”

  有分析认为,如今通讯行业会从以硬件为主,走向以软件为主,甚至还有人说,软件会占据整个世界。华为怎么定位和怎么做的?华为高层发声称,华为今天还是一个硬件公司,未来也还会是硬件为主。他们认为,“转型太快,华为未必能承担得了。华为坚信自己在纵向发展过程中,能提高对大数据流量的服务能力。我认为大数据流量是需要管道的,管道也是世界上很需要的东西,其实也越来越难做,华为也就越来越能多挣一些钱。目前华为的软件工程师占了整个工程师的80%,但这些软件工程师真正还是为硬件服务的。今天我们看到美国软件的进步,也会思考我们自己软件方面的改进。但如果我们公司转型太快,最后硬件和软件都形不成优势。”对此,表示,有人说任正非落伍了,真的是这样吗?

  对于华为的接班问题,任正非又一次明确表示,“华为的接班人,除了视野、品格、意志要求之外,还要具备对价值评价的高瞻远瞩,和驾驭商业生态环境的能力。华为的接班人,要具有全球市场格局的视野,以及对新技术与客户需求的深刻理解,而且具有不故步自封的能力。”任正非说,这些能力他的家人都不具备,因此他们永远不会进入接班人序列。他还认为,华为从创立那一天起,确立的路线就是任人唯贤,而不是任人唯亲。那要怎么办?如今分析华为的轮值CEO制度,任正非说,华为今天的轮值CEO运行得很好,不见得明天的轮值董事会主席就运作不好。只是,未来没有任正非,这些真的可以吗?

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