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海底捞:情感文化的佼佼者

时间:2018-10-07 18:07:51 作者: 来源:本站 点击:次 【收藏到QQ书签

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  立秋了,火锅当然是首选。农谚说,立秋之后还有二十四个秋老虎,天气依然很燥热,很多人的火锅方式都是这样的;开着空调,吹着凉凉的风,吃着辣辣的火锅再喝一口冰冰的啤酒。那么说到火锅就不得不提到国内最著名的火锅品牌之一海底捞,下面小编和你一起分享一下它的故事。

  海底捞成立于1994年,是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店,以创新为核心,改变传统的标准化、单一化的服务,提倡个性化的特色,致力于为顾客提供愉悦的用餐服务;在管理上,倡导双手改变命运的价值观,为员工创建公平公正的工作环境,实施人性化, 亲情化的管理模式,提升员工价值。 在海底捞吃饭,感动是必然的、正常的,其他行业想要达到这个效果容易,但是在素有员工素质低谷之称的餐饮企业中实现这个标准,却是罕见,海底捞完全颠覆了人们对于餐饮企业服务的所有认识。 2006年当百胜餐饮上半年度(中国)区域经理大会全体200余人餐饮高管涌入海底捞火锅店之后,在中国餐饮界就挂起了一股海底捞旋风,不仅仅是火锅。

  企业,就连北大光华学院的教授都公开宣称要服务企业向海底捞学习,海底捞一时间成为优质服务的代名词。 服 务 高 于 一 切 火锅店,服务和产品相比,前者更加重要!这是海底捞老总张勇的总结。2017年5月17日,海底捞国际控股在港交所递交上市申请,年营收总额为106.37亿元。

  创业20多年,张勇所带领的海底捞一直是一些大公司的学习对象,据说华为指定要求公司高管体验海底捞的服务;小米创始人雷军先生说;不仅要求高管体 若谈到中国公司情感文化管理中的佼佼者,很多人的第一反应也都是海底捞。

  张勇18岁进工厂,成为拖拉机厂的一名电焊工人,上班几年后觉得无聊,就在街边摆起了四张桌子,开始卖麻辣烫。这种状态持续了两年,1994年3月,海底捞第一家火锅城在四川简阳正式开业,张勇和他太太、同学和同学太太四人,就是海底捞的创业团队。那时他连炒料都不会,只好买本书,左手拿书,右手炒料,就这样边炒边学,可想而知,这样做出来的火锅味道很一般,所以想要生存下去只能态度好点,客人要什么速度快点,有什么不满意多赔笑脸。因为服务态度好、上菜速度快,客人都愿意来吃,做的不好客人也乐意教着做。他发现优质的服务能够弥补味道上的不足,从此更加卖力,帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要,都二话不说去帮忙。这样做了几年之后,海底捞在简阳已经是家喻户晓。做火锅是偶然,但也算歪打正着,因为火锅相对于其他餐饮,品质的差别不大,因此服务就特别容易成为竞争中的差异性手段。

  1999年,他决定将「海底捞」的牌子做到外地去,海底捞走出简阳的第一站,选在了西安,因为西安那边有人愿意和海底捞合作。但事与愿违,海底捞刚到西安头几个月都接连亏损,眼看就要把之前辛苦积攒下来的老本赔个精光,危急关头,他果断要求合伙人撤资,委托派过去的得力助手杨小丽全权负责,重拾海底捞的核心理念——服务高于一切!短短两个月内,西安海底捞店居然奇迹般地扭亏为盈。他说我这个人想法也比较开明,没有「餐饮服务」的定见——什么能做,什么不能做。只要顾客有需求,我们就做。

  比如,早几年被网友们热评的「火锅外卖」,起因是他在开会时提了一句:现在网络营销很火,咱们也可以尝试一下嘛!受到「非典」的影响,餐饮行业陷入低谷,海底捞也未能幸免,营业额直线下降,往日宾客满座的火锅店变得冷冷清清。客人不愿进店就餐,那可以给客人送上门去,于是报纸上发布了一条关于海底捞火锅外卖的消息。送火锅上门,这很新鲜,海底捞的订餐电话立刻响个不停。为了送货方便,我们将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉,前一天送餐,第二天再去取回电磁炉。记得这事当时还被「焦点访谈」栏目作为餐饮业在「非典」时期的重大创新进行了专题报道。

  海底捞的服务员很多都是经人介绍过来的:老乡、朋友、亲戚甚至是家人……这种招聘方式在很多人看来简直是匪夷所思。餐饮业属于劳动密集型行业,来就餐的顾客是人,管理的员工是人,所以一定要贯彻以人为本。只有当员工对企业产生认同感和归属感,才会真正快乐地工作,用心去做事,然后再透过他们去传递海底捞的价值理念。试想你可以和亲朋好友一起工作,自然就很开心,这种快乐的情绪对身边的人都是很具感染力的。海底捞为员工租住的房子全部是正式住宅小区的两、三居室,且都会配备空调;考虑到路程太远会影响员工休息,规定从小区步行到工作地点不能超过20分钟;还有专人负责保洁、为员工拆洗床单;公寓还配备了上网电脑;如果员工是夫妻,则考虑给单独房间……光是员工的住宿费用,一个门店一年就要花掉50万元人民币。为了激励员工的工作积极性,公司每个月会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元钱,这些农村的老人大多没有养老保险,这笔钱就相当于给他们发保险了,他们因此也会一再叮嘱自己的孩子在海底捞好好干。

  此外,公司出资千万在四川简阳建了一所寄宿学校,让员工的孩子免费上学。还设立了专项基金,每年会拨100万用于治疗员工和直系亲属的重大疾病。虽然这样的福利和员工激励制度让海底捞的利润率缩水很多,但他觉得这些钱花得值当。加入海底捞的员工,流动率在头三个月以内会比较高,因为生意太好了,确实太累了,三个月到一年之间有所降低,等过了一年就比较稳定了,能做到店经理就非常稳定了。海底捞员工的薪酬水平在行业内属于中端偏上,但有很完善的晋升机制,层层提拔,这才是最吸引他们的。绝大多数管理人员包括店长、经理都是从内部提拔上来的。公司会告诉刚进来的员工,你只要好好干,我们一定会提拔你,这是我们的承诺。

  要让他们相信:通过海底捞这个平台,是能够帮助他们去实现这个梦想的。只要个人肯努力,学历、背景这些都不是问题,他们身边榜样的今天,就是他们的未来。 海底捞对每个店长的考核,只有两项指标:一是顾客的满意度,二是员工的工作积极性。而对于服务员,不可能承诺让所有的顾客都满意,只要做到让大多数顾客满意,那就足够了。我们会邀请一些神秘嘉宾去店里用餐,以此对服务员进行考核。

  海底捞的员工有很多级别,有合格、优秀、标兵、劳模等,还有一个晋升的机制,只要干得好,就可以慢慢获得晋升。海底捞的很多店长、小区经理都是来自企业底层,很少有空降的。公司会这样告诉中层,前两天你还是一个民工,现在你做店长了,甚至做小区经理了,还给你配了车。你改变了命运,现在你底下这些员工,他们还没有改变,你的今天就是他们的明天。你该不该把他们带起来?将心比心,这些道理他们就很容易接受。而且下面的员工也很努力,因为他看到了自己的未来。

  海底捞提拔干部,有一个重要的原则是看这个人是不是与人为善,这一点很重要。海底捞是没有专门的人力资源部的。张勇一直觉得人力资源部门是人为地分裂出来的一个组织;对公司的企业文化建设很不利。人力资源的负责人不可能了解每一个人的能力。通常,他们做事的原则是不得罪人。其实每个企业都想打造一种宽容、正确的价值观和企业文化,但总是会有一些异类,不认同企业文化。一个好的领导一定要有这种变革的勇气和能力。至于怎么处理,这个就千差万别了。

  提到海底捞,每个人都觉得服务很好,能得到这么一个评价也非常不容易。像很多科技公司是用技术把人和信息连接起来,做成一个平台的模式,但是,张勇想用服务把人和信息连接起来,有可能是前面一种方式的补充。换句话说,你可以模拟这样一个场景:一对夫妻来火锅店,先生是山东人,太太是四川人,我们推菜的时候肯定是推四川菜,因为老公的胃口会被老婆改造。如果他喝酒,喝酱香型还是醇香型,这些在他消费的过程中都能体现出来,这些数据对未来的一些更精准的服务会有很大的帮助。你在尽力做的时,市场给你机会,还让你活得好好的,海底捞到今天主要还是幸运,因为有十个人去做同一件事情的时候,总有九个人中途会花心去做别的事情,如果你认认真真把这一件事情做好,最后留下来的就是你。

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