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苗兆光:华为经验的精髓所在、可学与不可学

时间:2018-10-06 22:23:06 作者: 来源:本站 点击:次 【收藏到QQ书签

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  文 / 苗兆光,中国人民大学管理学博士、华夏基石咨询集团业务副总裁兼成长企业研究中心总经理(

  我们学华为,要从学华为的思维方式开始。我打过交道的企业也有上百家了,大多数企业与华为的区别是:每推动一项变革,华为愿意在“何为正确”上下功夫。它做一件事情,会先花很大的气力去弄清楚,这件事应该是个什么样子,怎么做才能做对,它会充分思考,充分动员,然后才开始做。这一点,我们大部分的企业做不到。大部分的企业都是先干,还没想清楚“干成什么样才算对、怎么干才能干好”就开始干了,干着干着,遇到点困难,就放下了了。所以,我们在“何为正确”上下的功夫少了,在干上下的功夫比华为大,所以我们比华为辛苦,但做得没有它好。

  这是华为区别于很多企业的第一个地方。华为的很多东西不一定适合我们,所以要学对。我研究企业这么多年,没有发现一个企业是靠复制别人获得成功的。但是,华为却是一个很善于复制别人的企业,它成功了,却又和别的企业不一样。大企业里没有两个是完全一样的,所以,除了学习别人,企业还一定要有自己的东西。

  我们能复制华为的什么?我希望讲完这一课,大家能够懂得如何去做选择。我研究华为20年,我的第一目标是帮得上你们,我研究华为的目的不是膜拜它,而是要从中得到可以帮助大家的东西。那么,我们学它的什么?

  学全员持股吗?我确实看见很多企业走进华为,决心学习它的全员持股,认为只要全员持股,员工的动力就来了。但是,我告诉大家一个事实,这是美国人的研究:在世界范围内,全员持股的企业整体上业绩并不好。大概在1990年华为开始全员持股,同期,美国的500万家企业中,全员持股或大部分员工持股的企业只有2千家。这2千家企业我们都不知道它们的名字,因为它们中没有一个成为大企业。美国学者对此做过分析,他们认为全员持股企业的业绩不理想,可能是因为全员持股导致的效率太低,因为股权太分散了,不利于集中决策。而华为的厉害之处在于全员持股并没有对它的集中决策造成影响。

  华为的“三高”(高压力,高绩效,高回报)文化也是很多学习者打算复制的经验,尤其是很多老板感觉正中下怀,认为会很管用。但是我要提醒大家,如果你单独把这“三高”抽离出来加以复制,效果未必好。任正非今天8月7日发表的一个讲话,半个月前公开了,这是华为《人力资源纲要》2.0升级版本发布的动员会上的讲话,讲得很好。我在新浪财经上顺手截了个屏,大家可以看到任正非讲话内容下面的网友评论,大部分都是很负面的评价,很多人在骂他。华为在2008年遇到过同样的公共关系危机,当时它第一次提出“以奋斗者为本”,强化“三高”管理。不幸的是,2007-2008年不到两年的时间内,华为接连有6个员工跳楼自杀。当时的媒体对华为群起而攻之,华为遇到了很大的危机,采取了很多措施才平息下去。一个企业不可能在与你对立的社会生态中生存和发展,企业的价值观不能和社会的价值观脱节,这是一个重要的问题。我们在学华为价值观的时候,也要从这个角度来思考。你的价值观和社会融合得越好,你才能生存得越好。对企业来讲,它面临这个问题。我不打算给大家什么答案,请大家自己做思考。大家不要以为别人的经验简单拿来就能用,华为是具备这样的能力,它按照这个方式能把事情做好,而我们是不是具备同样的能力?

  再说华为的管理体系。大家去参观华为的时候,会感到震撼,你会感受到他们的流程化程度,他们的平台的能力,他们的员工的职业化水平,等等。他们确实很厉害,大家要问自己:我的企业现在能学到它吗?我们现在有条件学习它吗?

  大概10年前,我服务过一个企业,它请了两家顾问公司,一家是我们华夏基石,另一家是埃森哲。埃森哲的合伙人跟我坐在一起,我笑着问对方:张总,我请教你一个问题,如果1945年的毛泽东请你们给他做顾问,你会给他什么建议,帮助共产党打败蒋介石?他想了想,没回答我。我就说:我替你说吧,你肯定会告诉毛泽东说,你看,你的员工跟国民党相比,肯定不行。国民党的军官普通的也都是黄埔军校出来的,还有很多是留美的,所以,你需要建军校和大学,你的员工素质的更新大概需要3年的时间。其次是装备,国民党是美式装备,武器精良,所以你还需要建后勤队伍和军工厂,后勤体系的建设大概需要5年的时间。这个思路没问题,但是,问题在于:蒋介石没给你这么多时间。毛泽东用他自己的方式结果打败了国民党。他是怎么做到的?

  毛泽东那个时候没有体系,他建立的是机制。他任命各战区的司令,把指挥权交给他们,只要你善于指挥,勇猛作战,缴获的武器和物资就是你的,毛泽东给权力,给利益机制。打下了上海,陈毅就是市长,打下了南京,刘伯承就是市长。天下就是这样打下来的,这样毛泽东就赢了。

  一个企业也是同样的道理,早期的时候是依靠机制来打天下的,等你发展壮大了,光靠机制就出问题了,比如山头主义,居功自傲,功臣们相互不买账,这时候就需要建体系。所以,企业学习别人不是机械照搬,而是要想清楚什么时候该干什么,学习别人的时机、条件和次序,是尤其重要的。

  还学什么?请咨询公司。我看网上有人整理了各个企业所聘请的咨询公司的清单,有人看了就很感兴趣,有钱的公司也照着华为的清单捋一遍,但弄了半天,没变成华为。我真的见过一个煤老板,下面的员工只有一两百人,却花了1千万请埃森哲做流程。华为请埃森哲,你就也需要请埃森哲吗?他请我去做文化,我对他说:要做文化,你先得把埃森哲拿开,你的问题不在这儿。你连自己未来的业务方向都不知道的时候,你能做什么流程?流程是业务的载体,咨询公司是一个工具。什么叫工具?斧子,刨子,锯,凿子,这是工具。企业心中首先要有一个业务的目标,比如你要做一张桌子,这是你自己先必须解决的:我需要什么。工具不能帮你解决需要不需要桌子的问题。

  华为知道自己需要什么,所以它把美国的咨询公司请过来了。咨询公司其实只是知识的一部分,它不一定是最重要、最牛的东西。它相当于做桌子的工具,如果没有称手的工具,做出来的桌子可能很难看,但还能凑合着用。可是,如果只有一堆工具,那能顶什么用?工具代替不了你需要的桌子。

  还是回到我开头提的问题:我们到底要向华为学什么?这个问题一定要先想明白,所以我给大家先泼一盆凉水,请大家好好想一想。如果这个问题回答不了,还不如不学华为,自己去想一想自己该干啥。

  我的意见是要学习华为的思维方式。华为在发动一件事的时候,它怎么做?在过程中间,它又做了什么去推动这件事?华为的思维方式是很重要的,值得我们学习。

  其次,在它成长的过程中学。不是学现在的华为,而是学它何以变成了现在的样子。你要把这个学习的对象放在时空中来观察,我并不建议大家直接去学现在的华为,现在它是世界级的大企业,它的能力已经很强悍了。而我们大部分的企业又是什么情况呢?任正非可以天天谈哲学,我们有几个企业的老板可以不管业务,天天也去谈哲学?所以我们学它,是要学它在跟我们的状态差不多的时候,它是怎么做的,是怎么突破的。所以我一再强调,我们要还原华为,在它成长的过程中去学。大家先要就我们学华为什么、怎样学这一点达成共识,我们才好做进一步的研讨。学习标杆企业,你的立足点和起点一定是在这里。

  华为《以奋斗者为本》一书的序言中写到:核心价值观之于企业,正如基因之于生物。合抱之木生于毫末,九层之台起于累土。在《基本法》里,任正非也强调过这句古语。任正非认为,华为之所以能够做大,在于它的价值观,它的三观正确。我的体会是对于个人也是如此,我们每个人都取得多大的成就,归根结底取决于你的德性,即你的价值观。如果三观不正,就做不了大事,只能做些小事。

  在华为成长的过程中,它的价值观是怎么生成的,又是怎么演变的?我不给大家讲太多复杂的概念,简而言之,首先,何为价值观,大家心里有没有一个定义?在做《基本法》之前,华为内部讨论的时候,他们对此也并没有一个清晰的认识。从前有个美国的法官,判决一个人传播色情物品。这个人反问法官:请你告诉我,什么是色情?法官只得回答说:我也不太清楚,但你把东西放在我面前,我就能认识。很多时候我们对事物的认识大概也是停留在这个地步。

  一、首先,他认为企业文化是“企业”的文化。这个定义很重要,我们一谈价值观,就容易把价值观谈得很高大上,很有理想和境界,很富德性。但任正非自己的定义不是这样的,1997年在做企业法宣贯时,他说:企业文化是围绕着商业利益来进行的,因此企业文化归根到底,也是要为企业赢利的经营目的服务的。大家不要觉得这个认识俗了,其实它是很有道理的。

  我研究组织,组织有两种形态,一种是功能性的,企业、军队、政府等都属于这一类的功能体,它们都是为满足外在的目标而存在的。因此,它们内部的价值观、原则、规则必须满足、服从于这个外部的目标。企业的外部目标就是服务客户、赢利,所以内部的价值观是由外部目标演绎出来的。

  另一种组织形态叫做共同体,比如家庭、班级、车友会等。共同体是以满足成员之间的和谐、安宁为前提的。有家族企业很多来找我做价值观,我告诉对方:家族和企业要分开说,它们是两回事。家族有家族的价值观,企业有企业的价值观。企业的功能必须满足对抗、竞争的需要,它的规则一定是以谁能干好、怎么能赚钱为前提的,谁强就要重用、提拔谁。家族则不然,谁弱要保护谁。家庭里要和稀泥,你和老婆发生冲突的时候,不用分清是非,但企业里一定要有是非,做事要有原则,因为没有是非,凡事没有章法,你就活不下去。家庭里是退一步海阔天空,但企业你不能退,你要守住价值观。所以这两者是要区分开来的。企业的文化是一种功利的文化,它为企业经营的目标服务。

  二、企业必须遵循企业之道。企业有自己的规律,任正非说:思想权和文化权是企业最大的管理权,它实质是假设权,这个权力必须掌握在企业手中。任正非这些年一直在往后退,他不管具体经营的事情,不见客户,他只管重大战略决策和文化。到现在,他连战略也不管了,由董事会去管,董事会下面有三个轮值CEO在管,他只管思想和文化。思想权是在他手里的。我研究对比过华为高管的一些讲话,很多高管的讲话是不允许随意传播的,最终的价值观、转型方向的发布权在任正非手里。

  1.企业必须遵循天道。什么是天道?物竞天择,适者生存。自然界的规律就是如此,不适应外部的环境,你就会灭亡。企业也一样,所以企业必须根据外部环境不断变化,必须把市场的压力无依赖地传递给内部的每一个员工,这一句是华为《基本法》的原话。这就是企业的天道。恐龙灭了,人会不会灭,组织会不会灭?很多企业瓦解了,就是因为不能适应外部的要求。人活着,有口饭吃就能维持,可是企业如果一天不能满足外部的需求,它就活不下去,这就是企业的天道。从诞生的那一天起,企业的生存就依赖于外部的需要,有人需要你,你才能活下去,这就是企业的生存发展之道。没人需要你,你就完了,有人做得比你好,你就危险,迟早也要完,这就是天道。

  2. 接着任正非讲到第二点,就是人道。人是自利的,之所以走到一起来做企业,出发点是为了谋利,这是不可回避的,任正非说话向来是很坦白的,他不装,所以大家都能听进去。他说,无论是命运共同体还是事业共同体,首先是利益共同体,如果没有利益共同体,前两者都不会存在。利益的本质是生存的空间和机会,因为人是自利的,所以企业必须约束员工,员工不能把自己的私利放在企业之上。所以任正非说,信任与不信任,要以约束为基础。为什么华为提“以奋斗者为本”,而不能提“以人为本”?如果以人为本,企业就无法满足外部的要求。

  3. 任正非说的第三点是商道。企业的生存基础是创造顾客,有人需要你,你才有谋利和发展的机会,经营就是为了顾客的利益去调配资源。

  综前所述,企业的价值观内生于企业的业务,价值观是由企业的业务衍生出来的。有人说企业文化是老板文化,任正非从来不同意这个说法。以我们这个行业做个例子,我是做管理顾问的,如果我要从事这个行业,不管我愿意不愿意,第一,我要把经常出差当作我的生活方式,我必须适应这样的工作节奏。其次,我必须把愿意与他人沟通当作价值观。第三,我知识的更新必须快,如果我的知识储备不够用,企业问到什么我不知道,他对我就没兴趣了。这三点是我必须做到的,是我的职业底线,是我从业的价值观。这样的价值观当然不是天生的,它是行业和业务的需求,是外部客户对咨询师的要求。

  2011年日本发生了福岛核辐射,孙亚芳跑到日本去慰问员工,在非洲还有几个国家发生了战争,任正非去了非洲,和员工在一起。有一些员工家属要求与任正非对话,要求公司调整政策,把员工从上述危险区域撤回来。让员工冒着生命危险去工作,哪个老板也不愿背这样的罪名吧?可能一般情况下,很多老板就妥协了。任正非当年的一个讲话中,他是这样回复的:我们是做通信设备供应的,我们服务的价值在哪里?首先是全程全网,网络上人越多,越有价值,电信企业就越有竞争力。因为这个行业特点,所以我们必须扩张,尽可能覆盖更多的区域,无人区也要去覆盖。我们行业的第二个特点是越在危险的时候,客户越需要我们。发生核泄漏了,当地政府正忙于指挥救灾,事故多发,电信设施越发显得重要,如果我们撤了,他们怎么办?非洲发生战争了,如果我们撤了,政府军在前线正开火呢,战地的通讯联络怎么办?任正非举了当年安哥拉发生战争的例子,当年就是因为市场部主任带着队伍撤了,所以接下来的10年时间,安哥拉市场再也进不去了,人家说你这个公司靠不住。任正非说,因为我们这个行业的特殊性,在关键时候,我们必须扛得住,这是我必须坚守的价值观,除非我想让华为倒掉。“以奋斗者为本”就是这么来的,你必须有斗士的精神,越是艰苦的地方,越需要你。如果做不到这一点,除非华为不做这个生意。

  任正非说:作为老板,不守住这个原则,我对不起企业。作为家人,你们这样要求也是合情合理的。你们可以去要求你们的亲人从危险地区撤回来,但是,你不能要求公司为此而改变政策。公司应该把危险时刻坚守岗位的人提到更重要的位置,给他们涨薪、升职。这就是华为公司的价值观,这是我们必须坚守的原则。

  通过这个事例,我们更清楚地看到:企业的价值观内生于企业的业务。有人说企业文化是老板文化,其实它不是。之所以有这么一说,我认为,这是因为老板他提前觉悟到了企业文化的本质,他了解到了业务和价值观的要害,用自己的语言表达了出来。也可以说,他是代表客户对企业提出了要求。中国人的一个惯性思维是容易把一件事和人绑在一起,比如对毛泽东的崇拜,过去他做了正确的事情,就说他做的所有事情都正确,他就代表正确。企业的老板因为他做经营这件事,所以他必须受它的约束。

  三、企业的核心价值观本质上是对利益的排序。它是一个优先的秩序,在你资源不够的时候,优先给谁,谁的利益要放在首位,这是一个核心。每个企业的做法可能不同。阿里巴巴在美国上市的时候,马云给股东写了一封公开信,他在信中说:我永远坚持客户第一,员工第二,股东第三。在客户遇到问题的时候,哪怕牺牲股东的利益,我也会首先为客户服务,让客户满意。

  日本的稻盛和夫是把员工放在第一位,合作伙伴、社区、客户居后,股东放在最后。西南航空公司也是把员工放在第一位。这里面有它内生的逻辑,企业是一个利益共同体,照顾利益的优先顺序的考虑也是内生的,这里面企业自己的逻辑必须是合理的、成立的。比如西南航空,它这么考虑问题:我是个服务行业,如果员工不能满意,我又怎么能把客户服务好呢?利益的先后顺序意味着企业的经营理念、事业理论的面貌。

  当企业把员工放在第一位的时候,关键的一点是要在选人上要下功夫。西南航空是300人里挑1个人,它卡住了这个环节,所以后面的事情就容易执行了。还有一个例子是易初莲花,老板信佛,他也是员工第一,客户第二,他对员工非常和善,可是效果做得不好,企业的官僚主义严重。所以你确定了价值观之后,后面的工作环节要跟得上,理念才能不变样地落地执行。

  统计数字表明,把股东利益放在第一的企业一般很难持久。为什么中国股市里,做短线的企业容易赚钱,做长线的企业不容易赚钱呢?因为股东的利益被放得太大了,企业行为容易短期化。

  企业文化有一定的普适性,我在2003年时做过统计,对300多家企业的价值观进行过统计研究,价值观诸如客户创新、诚信团队,这样的价值观就出现了200多次。这就是为什么我们要去研究标杆企业,比如服装行业的优秀大企业业绩为什么那么好?因为它有好的价值观,价值观就是对企业的各利益单元的一个整合,对资源的整合。它之所以成功,是因为它的资源和管理都到位了,价值观得到落实了。所以标杆企业的价值观对我们具有参考价值。

  华为的很多价值观是从IBM复制的,它能够拿来用,因为它们背后的业务属性有一致性。所以我们看企业的价值观,一定要去了解它背后隐含的企业特定的业务模式,不然你单纯去看华为的东西,你以为看懂了,其实你看到的只是浅表的现象。

  这就是企业的价值观的成长,或是成长的企业观。我研究了华为很长时间,它之所以值得研究,不是我们华夏基石跟风,傍大款。到目前为止,我一直认为,大家研究企业管理,有一个世界级的教科书,这就是丰田,一个中国版的教科书就是华为。一定要深入研究这两个企业,为什么?一个是因为它们从诞生起,并没有特别好的资源,经过这么多年的竞争,一直这样走,走下来了,说明这里面有它的道理。我们学东西就是这样,你不能挑那些有天赋的人去学,比如郎朗三岁就能弹钢琴,表现出音乐天赋,这是天赋异禀,你一般人学不了。企业也是这样,有些企业从刚开始就有得天独厚的资源,可以说是“衔玉而生”,这你学不了。比如一些互联网企业,它正好赶上这个时机,就起来了,这里面有运气的成分。我们只能学那些遵循“因果逻辑”的企业,因为“命运逻辑”而起来的企业我们学不了。

  华为的东西就有很多是因果的成分,所以这么多年以来,1992年,用了5年的时间它破了1个亿,1995年过了10个亿,又过了4年,它过了100亿。到2008年,过了1千亿,2016年又过了5千亿。每年华为把大概3%的收入用于管理变革,早期是请外面的智囊团,现在他们自己内部培养的人才素质已经很高了,多数情况已经是他们自己在做变革了。任正非认为,企业没有成功,只有成长。所以在他的文章里,你看到的经常是一种苍凉感和危机感,使人感觉战战兢兢,仿佛一场凶恶的战斗远远没有结束。这就是他对企业经营的理解,他认为永远没有成功的那一天,有的只是持续不断的奋斗拼搏。

  任正非认为,如果一个企业停止增长了,这就是出问题了。这是他的一个很重要的观点。企业经营的核心就是成长,为什么成长对企业如此重要?企业要面对诸多实际问题,比如分配机制设计得再好,你也做不到绝对的公平,横向的矛盾总是会存在,上下级之间的矛盾也会始终存在。员工从加入你的企业开始,他的愿望就是能成长,他个人的需要能得到满足。

  对员工的激励有三个方面。首先,员工需要获得成就感,有了成就感,员工才能为企业全力付出。其次,他要有获得感。其三,他要有成长感,今天要比昨天好,明天要比今天强。这三个方面的满足是企业留住员工的根本。刚才我说到上下级之间的冲突,又是什么原因造成的?员工想要成长,如果他的主管不成长,主管就成了障碍,把员工憋在那儿了。这也是企业的一种顽疾。有什么解决办法?只有靠增长。

  增长能解决很多问题,比如利益摆不平的问题,只要大家都有得涨,收入能够持续增加,有利益分,矛盾就能缓和。如果没有增长,矛盾就会加重。只有企业的经营业绩增长了,员工的收益才能得到增长,不然是无法解决利益分配问题的。只有增长,才有空间供给员工成长,才能使员工有成就感,利益摆不平的问题才能得到一定的解决。

  对一个国家也是如此,不管有多少社会矛盾,只要有增长,大家就有希望,就能维持下去。前几年我国的经济计划为什么要保8%?这是因为你必须增长,经济没有增长,就无法消化矛盾,大学生就业问题怎么解决?中国历史上经济衰退的时期,往往也是社会动荡的时期,就会爆发破落文人和流民的暴动。所以现在,你要让文人对体制有认同感,让农民工有工作,有能保证生活的收入,不然社会就会乱。一个社会必须增长,企业也一样,你必须增长,才能消化那些矛盾。

  企业有了增长,你的梯队才能成长。企业一增长,往往人力资源就不够用,这是个好现象,因为梯队就能建立起来了,上面的人往前跑,后面的人就补上来了。企业规模小的时候,一个老板啥都管,下面的人就没有空间。我发现,一些企业等到上市了,它的很多高管就走了。你问他为什么走,他说:我的老板管得太多了,我现在手里也有一两千万了,我凭什么还要继续受他的气?所以,随着企业规模的成长,老板必须自我超越,改变领导方式。任正非就是这样做的,以前他事无巨细都管,现在他把更多的空间和权力赋予给下属,下属就有了发挥能量的舞台,高管就都有了成长感。老板往上走,部下也往上走,这就叫做成长。只有在这样的成长当中,诸如上下级之间的矛盾这类现象才能被消化掉,整个企业的体制和气象才能不断往高处走。

  现在让我们回到开始我向大家提出的问题:我们到底向华为学什么?首先声明,我在这里给大家的也未必就是标准答案。我之所以花了这么工夫去研究它,因为华为的东西有它的一体性。从它的业务到价值观,到它的管理体系和文化,这些现在我们看到的制度成果都是它内生的,都是一体的。如果我们要去单独复制它的某个部分,比如你复制它的文化,这就存在一个问题:它的文化体系与你自己的业务是否具有一致性?它们会不会相互排异或无法共融共生?打个比方,这个道理就是说大象腿无法安到猪身上。

  一、我认为,华为真正值得我们学习的地方,首先是华为在何为正确上下足功夫。这是我们中国人的短板,我们一直在决策上下的功夫不透彻,想得不深,决策的高度欠缺。华为用两年的时间来做《基本法》,花费了巨大的人力、物力,就是为了把顶层设计做好,把这个首要问题解决好之后,再去做人力资源的变革。又比如在它预备做分权、做事业部的时候,也是用了两年的时间去做价值观的准备,去动员,让大家做思想的调整。正因为准备工作如此充分,所以它一旦决策,一旦启动变革,就非常有效率,非常坚定、义无反顾地迈向既定目标。华为强调,虽然我们可能慢一些,但我们只要不停地向前,就胜券在握。这是它很厉害的一个特点,值得我们很好地学习。

  二、华为一直在自我改良,始终保持着自我批判的精神。我在讲企业的成长模型时,每个阶段之间都会有一个大的跨越,我称之为变革管理。这样大的跨越,很多企业过不去,大变革的成功率不超过50%。对于华为来说,我们看不到它有非常急剧的、很大的变革,这是因为它把变革渗透于企业日常的点点滴滴,时时变革,持续不断地进行自我批判和改良。

  三、华为的另一个哲学是想到、说到、做到。任正非写的东西为什么大家都爱看?因为他不端、不装,他写下的都是他想透彻了的事情,所以能引起大家的共鸣。任正非遇到一个问题,他一定会去把它想透彻,不想透彻他不会做结论。而且他善于运用集体的智慧,他会把自己的想法与身边的咨询专家、高管团队分享,让大家一起来琢磨,一起去想透彻,得出正确答案。他的工作方式是自己先有一个动机,先搭一个框架,先确定起思想的框架,然后让大家去讨论,去修改完善,实践证明,这是华为高层一个行之有效的思想孕育模式。任正非与其领导团队共同完善的、达成共识的思想构成了华为变革的核心思想力量,变革要获得成果,这个核心力量是首要的保证。

  任正非不轻易发表讲话,他说出来的东西都是经过反复思考的成熟的思考,所以多年来,他的讲话、文章仍然值得推敲,能使人受到启发。企业家的思想的传播,也会产生误解、误读,所以研究组织的理论里有所谓企业政治的提法。所以任正非对于自己的思考,会力求用最准确的方式表达出来,以避免误解。所谓原则是一种平衡之术,在取于左与取于右之间的权衡与界定,这个分寸有时是很难表达清楚的。华为在这里下的功夫很大,无论任正非的文章和讲话,还是各层管理人员下去的具体宣讲和解释,都是严密、很准确的,旨在让企业上下准确地领会其精神与要求。声音被放大之后,被准确地传递是很重要的。这就是组织的“说到”。

  再一点就是“做到”。很多企业的问题就是想到、说到、做到不在一条线上,而这正是华为厉害的地方,做得彻底、到位的地方,言必行,行必果,这是它战无不胜的组织保证。

  华为有很多亮点值得我们学习,但我要强调的是,在学习的时候,我们要了解它的情境,要考虑我们自己的情境,别人的东西移植到自己的情境中来,结果会怎样?你必须思考清楚,这是拿来主义的大前提。一般而言,学习别人有两种方式:一是从外面拿来,学习标杆;二是以他人为镜,自我反思,调整自己,在自己企业的利害得失中去总结。

  华为经验有一些普适性的东西,如“以奋斗者为本”,我认为这一点对中国企业有很强的普遍针对性,符合中国的国情,是真的值得大家去学。华为现在已经把这个口号改为“以奋斗为本”了,“奋斗”是它筛选命运共同体的一个行为标准。其实在2008年任正非的文章中,原来最早的表述就是“以奋斗为本”,现在等于是回归了这个概念。

  华夏基石e洞察(微信号ID:chnstonewx):由我国人力资源管理泰斗、咨询业开拓者、《华为基本法》起草人之一的彭剑锋教授领衔,资深媒体人及企业文化咨询专家宋劲松先生联合创办,我们努力提供最具原创性、思想性和实践意义的管理文章,是中国顶尖管理智库平台和原创中国管理思想策源地。权威、理性、睿见,高级管理者必读!返回搜狐,查看更多

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