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赵磊:感受华为“经济热度”背后的“文化温度

时间:2018-10-06 00:45:00 作者: 来源:本站 点击:次 【收藏到QQ书签

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  作者:中央党校国际战略研究院教授、中央党校“一带一路”重点研究课题主持人、一带一路百人论坛发起人 赵磊

  5年的企业靠产品,10年的企业靠技术,百年的企业靠文化。笔者始终坚信,一家企业的崛起,不仅是一个众人皆知的“经济事件”,更是一个值得“耐人寻味”和需要“细细品味”的文化事件。同理,一家企业的衰败,必然是企业文化开始“停滞”“凋零”,员工的“眼神”随之缺乏必需的坚定与灵动。在全球经济发展史中,一家企业的崛起,就是众目睽睽下的凤凰涅槃,其中的“通则”(一般性规律)是:企业成功的关键如同人的命运,决定成败的不是起点,而是转折点,最终所孕育出的“世界一流企业”,一定具有文化识别功能,既是重要的企业,更是受尊重的企业。

  一家成功的企业首先需要一个有特点、有性格的企业家,四平八稳、不温不火的人是难以成就大事业的。1987年,43岁的任正非和5个志同道合者在深圳起家创业,集资2.1万元成立华为公司。至今,华为公司由默默无闻的“小作坊”成长为通信领域的全球领导者。从2012年起,华为已连续第四年净利润增长超过30%,增速分别为32%、34%、32.7%、33%。今天人们热烈地谈论、关注华为现象,一则说明中国太缺乏这样的企业.要知道,好的企业是“依次崛起”,是“三五成群”,而不是“群体性崛起”。另一方面,也说明华为的确激起了“文化共鸣”,大家开始品味这家企业及其掌门人的理念,由对华为的好奇上升到对华为理念的欣赏,以及对华为价值的认同。在笔者看来,华为不仅是一家成功的中国民营企业,更是一家成熟的全球化运作的跨国公司。

  在笔者看来,创新的模式有三种:第一种:从0到1,概括为“从无到有”,即“普罗米修斯式”的创新。普罗米修斯把火偷来了,人类便有了火。特点:属于突破性创新或颠覆性创新,难度最大,需要耐得住寂寞坐“冷板凳”,还不一定成功。例如,美国的页岩气革命属于新能源领域的突破性创新,英国的石墨烯革命属于新材料领域的突破性创新。

  第二种:从1到N,概括为“率先模仿”。特点:讨巧、捷径,找准对象以及注重时效是关键。日本企业的崛起历程就是率先模仿的典型,日本的商业文化可以概括为“向强者学习”。泰康人寿保险股份有限公司董事长、首席执行官陈东升的一句话广为人知,并且成为中国管理界的经典名言:“在中国,创新就是率先模仿。”通俗地说,就是要善于率先找到的学习对象。回想起创办嘉德时,陈东升当时对拍卖一无所知,但陈东升选择了最好的模仿对象,国际最著名的拍卖公司索斯比。做中国的索斯比,嘉德成功了。此外,中国最初的互联网企业以及今天“TABLE”,都是率先模仿的成功案例。

  第三种:从1到壹,概括为“顽固坚持”。特点:“不忘初心”,做的不是产品,而是精品(故是大写的壹)。很多企业一同上路,但漫漫途中诱惑很多、刺激很大,所以诸多企业纷纷走丢了、跑乱了,这时还有人在顽固地坚持本行业最精髓的要素,“剩下的是圣人”。这类创新更像修行,是标准的文化经济学范畴。

  德国双立人是典型的“顽固坚持”的案例。1731年6月13日,时值西历双子星座,PeterHenckels(彼得亨克斯先生)以双子座作为最初的构想,在德国美丽的莱茵河畔小镇索林根创立了双立人品牌,同时也揭开了这一人类现存最古老商标之一不朽传说的序幕。280多年来,无论是在取材、工艺,亦或设计上,双立人都不断追求完美,打造了世界第一刀具品牌,使得双立人世世代代的消费者在心理上越来越认同双立人的价值,即“没有品质,就没有品牌”。可见,简单是最美。

  对德国人而言,对品质的顽固坚持就是德国模式的创新。有人问双立人的负责人,你们是不是傻,产品品质这么好一个家庭一辈子只需要买一套,日本人就很聪明,一套厨具可以用二三十年,一辈子要买几套,中国人最聪明,两三年就要换一套。结果双立人的负责人回答,我们就是希望当1亿人买了双立人产品后,他们可以放心地用一辈子,但为此79亿人会选择双立人。

  华为精神,就是“狼的精神”,即一旦咬住,绝不松口。对华为而言,顽固坚持就是创新。2016年5月,任正非在接受新华社采访时说:“华为坚定不移28年只对准通信领域这个‘城墙口’冲锋。我们成长起来后,坚持只做一件事,在一个方面做大。华为只有几十人的时候就对着一个‘城墙口’进攻,几百人、几万人的时候也是对着这个‘城墙口’进攻,现在十几万人还是对着这个‘城墙口’冲锋。密集炮火,饱和攻击。每年1000多亿元的‘弹药量’炮轰这个‘城墙口’,研发近600亿元,市场服务500亿元到600亿元,最终在大数据传送上我们领先了世界。”这个“城墙口”就是华为的主业,即信息与通信技术(ICT)解决方案供应商。

  企业的竞争,说到底是文化与价值的竞争,在全球经济博弈中,文化不仅是阳春白雪,更是刀光剑影。坚守“上甘岭”,必然“心中有理想”。在别人忙着炒股、买房的时候,华为的员工内心平静得像水一样,都在干活,就是专注做一件事情,攻击“城墙口”。任正非把这种状态或文化称为“傻”,即不把钱看成中心,中心是理想,理想就是要坚守“上甘岭”、挺进“无人区”,钱不是最重要的。

  有很多人会好奇,华为为什么不上市,是不是因为华为不缺钱?在笔者看来,一个原因是因为企业在初创期最好保持某种若隐若现的“神秘感”,经营企业好比是“在刀尖上跳舞”,成败充满了偶然。因此,故意保持“神秘感”,不上市就不需要过渡公开,就不会被过渡关注,这样的状态对华为是有利的。另一方面,按照任正非的观点,“因为华为把利益看得不重,就是为理想和目标而奋斗。守住‘上甘岭’是很难的,还有好多牺牲。如果上市,‘股东们’看着股市那儿可赚几十亿元、几百亿元,逼企业横向发展,华为就攻不进‘无人区’了。”无论任正非内心是不是真这么想的,但如此的表述本身就令人钦佩。对企业而言,都去“赚快钱”,就没有人“啃硬骨头”,就难以实现突破性创新。

  2016年1月18日,省部级主要领导干部学习贯彻十八届五中全会精神专题研讨班在中央党校开班。习近平在开班式上忧心忡忡地说:“虽然我国经济总量跃居世界第二,但大而不强、臃肿虚胖体弱问题相当突出。”臃肿虚胖体弱就企业而言,就是片面追求规模、体量,热衷于“赚快钱”,而不注重品牌、价值,难以深耕细作,甚至企业主业都不突出了,即企业什么都做,什么赚钱做什么,但很少在精准、极致上下功夫。国企2015年以来利润下滑较多,除了客观因素,更多还是企业自身的问题,如主业不突出、投资分散、同质化经营,大而全、小而全的问题比较突出。在此背景下,华为傻到只做一件事情,这种态度对中国国有企业改革以及民营企业发展是有借鉴意义的。

  在国际关系中,国家或企业不需要总是强调善意本性或历史优势,因为善意总是脆弱的,历史则总是健忘的,有远见的企业家早就通过尊重规律把事情办好了。华为之所以大多数时间保持沉默,是因为她在投入地感受“冬天”的刺骨,并以此为乐;在别人纠结与抱怨之时,华为沉浸在“苦学”的修行中。

  2004年,哈佛商学院曾经派团在华为调研十天,研究华为案例。来之前,他们的假设是,华为的成功得益于:第一,低价竞争;第二,政府支持。调研之后他们改变了看法,认为华为之所以在海外成功,是积极学习和引进了西方的管理经验。华为走出国门、走向全世界的时候,什么都不会,第一步就得是认真学习。华为每年花上亿美元请IBM顾问团队来提升企业。从某种程度上,任正非的学习能力实际上是公司成长的一把尺子,阅读—写作—分享—反馈,他用这样的循环不断夯实公司的文化和价值观。有人回忆,多次看到他如获至宝的拿到批评华为的好文章反复阅读。平时如果他自己有了什么好的想法,就第一时间写下来,然后让秘书输入到电脑里,最后他再修改,用最快的速度将学习体会传递给公司所有人。

  正是由于任正非的学习能力,导致华为17万员工具有了“文化共振”:任正非虽然很少接受采访,但笔者在同华为高管以及员工的接触中发现,大家对待企业战略、企业文化有高度相似的理解甚至话语表述,由此可见华为文化的穿透力极强。

  今天,仍有很多人质疑,为什么中国企业非得“走出去”,其实不是愿不愿的事情,而是不得不的问题。十年前,笔者问很多企业家为什么到海外发展,很多人泛泛地回答:服务于“国家战略”,但今天要问他们为什么到“一带一路”沿线去,答案就务实了,还是四个字,但换成了“生存压力”。可见,好企业都是逼出来的。

  “危机意识”是好企业的催化剂,华为也不例外。1998年,华为下决心拓展海外市场。“走出去”的初始动因,是当时国内电信设备市场一度趋于饱和。起初,与其他中国企业一样,华为把重心放在了中东、非洲和亚洲等发展中国家市场。2004年,任正非提醒华为面临严峻困难,要注意“冬天”。之后,华为将海外市场从发展中国家,逐步延展到欧洲高端市场。在欧洲,华为从俄罗斯和东欧国家做起,逐步进入英、法等发达国家,从欧洲边缘运营商的边缘业务,攻入欧洲主流运营商市场。

  进入欧洲主流市场,华为的很多理念发生转变:由价格依赖提升为品质依赖。今天,很多人认为华为站到了行业之巅,但华为很少用“成功”二字,用得更多的是“成长”,华为依然是“光脚的”害怕“穿鞋的”,战战兢兢需要每时每刻接受竞争对手的挑战,但最大的敌人还是自己。在华为看来,最大的弱点:是华为人的安逸懈怠。

  任正非强调,华为也面临诸多问题与挑战。第一,公司也会懈怠,企业增长的速度非常快,但是增长完了以后会不会变懒呢?任正非最担心的是,华为的员工有钱了,怕苦了,往海外派人都派不出去,大家都想在北京买房、陪小孩,都想在好地方呆。对此,华为目前的应对策略是,提高海外一线员工的待遇,鼓励年轻人到海外艰苦的地方拿高薪。但是,笔者认为,通过薪资不可能从根本上解决问题。笔者在调研中发现很多企业面临同样的问题,有一家地方国有企业,该企业的高管都需要在海外项目部任职一段时间,虽然薪资是国内的数倍,但他们依然想回国发展,用他们的话来说:“我们虽然赚得多,但我们是活着,你们是生活。”

  舒适安逸使人丧失斗志。相同的问题也发生在义乌这样的知名城市。在物质匮乏的年代,义乌人到各地去收鸡毛、骨头、废旧鞋子等物品,讲究回报,拿生姜糖、针线等东西以物换物。“鸡毛换糖”换出了一个国际商贸城,今天义乌是全球最大的小商品市场,其城市品牌是基于小商品的国际贸易。但是,义乌出名了,便遭遇新的“痛点”:1、假货横行,削弱义乌的品牌效应;2、跨境电商对义乌传统贸易模式的冲击;3、人的状态变了。义乌什么都没有的时候,几十万义务人早出晚归、披星戴月,敏锐地寻找市场机遇;但义乌人有钱了,纷纷买房置地,工作、生活的状态都变了,早晨睡到自然醒,之后约朋友喝茶、打牌,晚上继续消遣娱乐,如此往复,但月末有一件事一定要做,即收房租。

  总之,无论是企业还是政府,最缺乏的不是资金和项目,而是永不懈怠的人才和思想。对中国企业来说,做大并不难,做强和基业长青则需要企业在赢利的基础上,建立长远的愿景、价值观、使命和企业文化。伟大的公司要想基业长青,必须拥有一个持久的理念。这种理念不从属于某个人,必须从属于整个公司。因此,有远见的公司之所以能取得成功,原因就在于不论发生什么变化,它们的核心理念(企业文化)以及昂扬的精神毫不动摇。

  在2016年一次高管和员工对话会上,任正非非常直接地批评了一位员工提出“华为作为中国公司领袖”的观点,他说:“你说未来有一个中国公司领导世界,我相信那一定不会是华为,因为华为是全球化公司,不是一个中国公司。为什么有这么狭隘的荣誉感呢?”

  今天,华为的设备销售给全球170多个国家,但任正非并不喜欢所谓“国际化”的说法,他更愿意别人将华为当做一家“全球化”的公司。任正非认为国际化是以中国为中心,指的是中国人往外走;而全球化是以世界为中心,利用全球的优势资源为全球市场服务。“一带一路”的精神实质也是要摒弃以中国为中心的观点,强调所有成员与要素的互联互通。在实践中,华为高层并不对具体业务、技术路线进行干预,而是着眼于制度化建设和全球布局,以寻找优势资源,建设全球化的能力中心。目前,华为在全球有26个能力中心,且大部分位于欧洲,包括伦敦的全球财务风险控制中心、匈牙利的物流中心、意大利的微波中心、德国的工程能力中心,等等。

  能力中心建设与华为的人才观有密切关系,即努力共享全球人才,而不仅仅是据为已有,人才既有流动的,更是共享的。华为重视人才,起初尝试过将人才集中到华为总部,但很快发现效果不好。能力中心建立后,华为加大了海外业务本土化力度,将聘请的外籍员工安排到离家较近的中心上班,如果不适应某个能力中心,还可以就近安排到其他地区。截至今天,在全球的17万多名员工中,非中国籍员工约3万多人,海外本地化率约为75%。在一定程度上,全球化就是充分的本土化,把了解情况的当地人的能力发挥到极致,让他们忠诚于自己的岗位和职位,而不是要他们忠诚于提拔他们的中国高管,由此为企业建立良好的商业生态与人文环境。

  华为手机,“是被逼出来的业务,因为当年华为卖3G网络设备,客户要求必须有终端,没有终端就不买华为的3G设备。”任正非说。2011年初,华为将整个架构调整为运营商业务、企业网业务、消费者业务三大业务板块。消费者业务即是手机。华为手机的发展思路是:手机不能只是走低价格、低成本、低质量的路线,这条路线年之后的战略竞争力。

  市场普遍认为,现在的华为已经完成了原始积累,在全球通信设备市场占据了稳定的市场份额,低价路线已经不能够为华为带来更大的市场份额扩张,反而会降低华为的利润。不过,在手机业务上由低端向高端的转轨并不那么容易,尤其是对于华为这样一家从给运营商做定制手机起步的企业而言。

  华为手机成功的重要原因是其专注于做高端手机的执着,“是狼就要挑食,不是什么都吃”。华为坚持做高端的具体原因:

  1、高端市场利润高。在价格战硝烟还未散去的手机市场中,低端机可以走量却不能为厂商带来多少利润,只做中高端机的苹果占据了全球手机行业91%的利润,而三星也获得了超过全球手机行业利润的14%,苹果和三星的利润一共加起来得有105%,怎么会出现这样的情况呢?这是因为其他手机制造商要么未能实现盈利,要么在主动赔钱。

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